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スペシャルコンテンツ第一回【360度フィードバックの戦略的活用法】「戦略的360度フィードバックとは何か」

本シリーズについて

人材開発・組織開発の効果性を高める鍵が、360度フィードバックの活用です。本シリーズでは、360度フィードバックを経営・組織・人事戦略の中に位置づけ、多種多様に活用する方法について論じます。筆者の長年の実務経験に基づくベストプラクティスを述べるとともに、議論を補強し、かつ客観性を保つために、米国における360度フィードバックの最新の議論をまとめた書籍(以下「米国のハンドブック」と呼びます)を座右に置き、適宜引用します。
(本シリーズは、CBASE-Uセミナー『戦略的360度フィードバック実現の条件』(2021年5月~7月に実施)の内容を新たにまとめ直したものです。)

(引用する「米国のハンドブック」)
『Handbook of Strategic 360 Feedback』 Allan H. Church, David W. Bracken, John W. Fleenor, Dale S. Rose (Oxford University Press 2019)

(次の拙著もご参照ください)
『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)

360度フィードバックを人材マネジメント体系の中に位置づける

本シリーズでは、経営戦略や人事戦略の中に位置づけ、戦略目標達成の手段として用いられる360度フィードバックを、「戦略的360度フィードバック」と呼びます。「戦略的360度フィードバック」は、次の図のように(クリックで拡大)、人材マネジメント体系の中に位置づけられ、赤い矢印の先に対して効果を及ぼします。

管理職のリーダーシップを高め、管理職人材を開発するために360度フィードバックを導入する、というケースは多いでしょう。
しかし、もっともっと広範に、人材マネジメント体系の全体に網を張るかのように、360度フィードバックを位置づけることができるのです。

管理職のリーダーシップ開発や人材開発を目的とする360度フィードバックは広く実施されてきましたが、これほど広く、人材マネジメントの全要素に関わらせる事ができることに、驚かれる方もいるかもしれません。

目的を広げる例

リーダーシップ開発や人材開発の目的からスタートしつつも、経営戦略や人事戦略の視点に立って、いかに目的を広げことができるか、少し例示してみましょう。

1. 管理職のリーダーシップ開発のみならず、組織メンバー一人一人の特徴を可視化することによって、あるいは、率直なフィードバックの習慣を根づかせることによって、「チームビルディング」や「職場風土改善」につなげることができます。

2. 人材開発においても、単に自身の弱点を補強する計画を立てるのではなく、自身の強み/弱みのパターン、人材タイプを振り返ることにより、「キャリア開発」につなげることができます。今後は、グローバルに通用するジョブ型雇用への転換が進む中で、社員一人一人のキャリア自律性を高めるために、このような使い方の重要性も増すでしょう。

3. 360度を通じて明らかになった一人一人の人材タイプの情報は、「人材データベース」の情報充実につながります。それが「任用」の議論の充実につながることは論を俟ちません。

4. 360度フィードバックのデータを、組織全体の視点で集計・分析し、部門別や人事等級別の人材の特徴を明らかにすることによって、「組織編成」や「人事等級」の議論につなげることもできます。たとえば、部門別のハイパフォーマーの特徴を分析することで、部門別の業務特性がどのような人材ニーズにつながっているのか、客観的に明らかにすることができます。あるいは、リーダーシップを発揮している管理職層の行動特性は何か、それは制度上の等級定義と合致しているか、検証することができます。

5. 360度フィードバックのデータを元に、人材マネジメント体系の最上流に遡って、見直しをかけることもできます。たとえば、会社として浸透させたい「バリュー」に基づいて360度フィードバックの設問項目を設けることは重要ですが、逆に、360度フィードバックの結果データを分析することで、バリューの項目編成や文言を、モレダブりがなくキレがよくなるように改善していくこともできます。

最重要目的に焦点を当てて設計・運用する

このように、360度フィードバックは多様な目的で活用できますが、特にどの目的を重視するかによって、「設問設計」「対象者選定」「回答者選定」「レポート内容」「フィードバック方法」などが異なってきます。

「米国のハンドブック」は、360度フィードバックが、多様な目的を持つ「戦略的360度フィードバック」に進化したことについて、次のように総括しています。

1. 360度フィードバックは既に完全に定着した手法である。導入すべきか/しないべきか、という議論は既に終わっている

2. かつては人材育成目的が中心だったが、もはや育成目的のみではない。

3. あらためて目的設定が重要である。目的によって設計も変わってくる。

4. 360度フィードバックプログラムの設計・運用は、サイエンスとアートの両面を持つ。失敗しないための定石やガイドラインはあるとはいえ、成功のためには、目的に向けて、関係者を巻き込み、全体観を重視しながら細部にも目を配った適切な運用が求められる。そのような360度フィードバックは、「戦略的360度フィードバック」と総括できる。

上記の総括の中で、「360度フィードバックプログラムの設計・運用はサイエンスとアートの両面を持つ」というのは、言い得て妙であると言えるでしょう。複数の組織においてほぼ同じやり方で360度フィードバックプログラムを推進しているにも関わらず、ある組織では組織に目に見える好影響をもたらしている一方、別の組織では毎年の実施がマンネリ化してしまい目に見える手応えが思うように感じられない場合もあります。360度フィードバックの運用をマンネリ化させず、人事戦略の達成に向けて効果を上げるためには、「今年の運営では特にこれを達成したい」という主目的・ゴールを明確にして、その達成に常に焦点を当てて、コンテンツや運用の細部まで目を配りながら推進することが重要なのです。

成功する戦略的360度フィードバックの共通要素

「米国のハンドブック」は続いて、目的によって設計・運用は変わってくるとはいえ、成功する「戦略的360度フィードバック」の要件は次のものであると言っています。

1.  【コンテンツ】 組織の戦略と価値観からコンテンツが導き出されており、それはその組織独自のものであること。

2. 【プロセス】 結果を人材の意思決定に使用する信頼性・妥当性が確保できるようプロセスが設計、実装されていること。

3. 【位置づけ】 「リーダーシップ開発」「パフォーマンス・マネジメント」「異動・ローテーション」「後継者計画」「ハイポテンシャル人材開発プロセス」といった、重要なタレントマネジメントおよび開発(育成)プロセスと統合されていること。

4. 【対象者】 対象者が包括的であること。すなわち、一部の選抜者というのではなく、対象組織ユニット(会社全体、部門、場所、機能、レベル等)の全リーダーやマネージャーを対象とすること。

上記の中で、とりわけ、「パフォーマンス・マネジメント」という概念はキーワードになるもので、憶えておきたい言葉です。 いわゆる「人事評価」 も「パフォーマンス・マネジメント」に含まれますが、パフォーマンス・マネジメントはより広い概念になります。すなわち、年に一度か二度のいわゆる人事評価に限定することなく、日頃からの様々な側面からの測定・フィードバックや、それによる業績向上のための活動を包含する意味でパフォーマンス・マネジメントという言葉が使われます。パフォーマンス・マネジメントと戦略的360度フィードバックとを結びつけることで、多様な目的に網をかけて論じることが容易にできるようになります。

360度評価につきましては、下記の記事もご参照ください。
360度評価とは?多面評価を採用するメリットとデメリット

次回は、「360度評価結果を人事評価にいかに用いるか」について論じます。

著者の紹介

半蔵門オフィス 代表
南雲 道朋
東京大学法学部卒、日系大手電気通信メーカーのソフトウェア開発企画部門に勤務後、外資系コンサルティング会社にて現場再生のコンサルティングに従事。
1998年以降、マーサージャパン、HRアドバンテージ、トランストラクチャなどにおいて人事・組織に関するコンサルティングや関連するウェブソリューション開発をリード。その経験の総まとめのために、2018年に半蔵門オフィスを設立。
最新の著書に、『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)(2021/3)がある。情報処理学会会員。


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スマレビ HRコラム編集部

スマレビは、株式会社シーベースが提供するHRクラウドシステムです。経営を導く戦略人事を目指す人事向けのお役立ち情報をコラムでご紹介します。