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アファーマティブアクションとは?日本の現状や成功につなげるポイント

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アファーマティブアクションは差別に対する優遇措置ですが、導入方法を間違えると、別の差別につながる難しい施策です。しかし、職場に差別意識が残ることで、社内の人間関係にも悪影響を及ぼし、最終的には生産性の悪化にもつながりかねません。
今回はアファーマティブアクションとはどのようなものか、概要、具体的な取り組み、取り組み時の注意点を解説します。アファーマティブアクションを自社で実施する際の参考にしてください。

アファーマティブアクションとは

アファーマティブアクションとは、「積極的格差是正措置」を意味し、性別や人種、障がいなどの要因で社会的に差別されている人への救済措置です。
アメリカでは人種や民族、性別などによる差別を解消する目的で導入しています。日本では特に雇用における男女の格差是正を指していることが一般的です。

アファーマティブアクションの課題

アファーマティブアクションは、社会的に少数派である人や、差別の対象になる人を対象にした政策です。しかし、アファーマティブアクションによって差別につながるとする声もあります
少数派の人が優遇される政策によって、能力や適性、個性に関係なく採用される場合があるためです。また、少数派を優遇しすぎた結果、多数派が差別される場合もあります。
現状これらの課題は解決しておらず、どこまでの優遇が許されるのかということは、今後も議論されるであろうテーマです。

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アファーマティブアクションの歴史

アファーマティブアクションはアメリカで始まり、日本でも広がりました。ここではどのようにアファーマティブアクションが広まったか、解説します。

アメリカの事例

アメリカでは1965年、当時のアメリカ大統領であるジョンソンによって、アファーマティブアクションの起源となる措置が行われました。このときには、職業における差別の是正措置が行われ、黒人や女性を優遇した雇用促進を行なっています。
その後1972年には、雇用機会均等法が制定され、雇用だけではなく教育にもアファーマティブアクションは導入されるようになりました。
しかし、少数派を優遇した結果、多数派が逆に差別を受けているとして、不満も溜まっていました。その事例の一つが1972年に起きたバッキ事件です。バッキ事件では、白人男性のバッキが少数派の優遇措置によって不合格になったと主張しました。

日本での事例

日本でのアファーマティブアクションは、男女間の扱いに関連することが一般的でした。具体的には、1999年に制定された男女雇用機会均等法や、男女平等参画社会基本法などの法律が挙げられます。
これらの制度は、社会のさまざまな分野において男女が平等に社会に参加でき、雇用面での格差が調整されることを目指したものです。
具体的な方針として、2020年までに「指導的地位にいる女性を30%程度にすること」が目標として定められています。日本では2020年1月時点で、女性国会議員の比率が世界191ヵ国中165位という結果でした。このような事例からもうかがえるように、日本では女性差別解消がまだ十分にできているとはいえません。
また、アファーマティブアクションとして、障がい者への優遇措置も行われています。

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アファーマティブアクションの取り組み方法

アファーマティブアクションとして実際にはどのような制度が導入されてきたか、事例をいくつか紹介します。

ゴールアンドタイムテーブル

ゴール・アンド・タイムテーブルとは、「一定期間までに少数派の人が指導者につく割合や人数を目標値に到達させる」という手法です。
目標に対して、起源と具体的なゴールを設定することで、積極的な施策を促しやすくなります。

意識改革

アファーマティブアクションとしてできることは、意識改革があります。多数派の少数派に対する意識改革は必要不可欠です
差別意識があることで、差別的な要素を採用の選考基準に入れてしまう、差別につながる評価基準が残ってしまうことが考えられます。本質的に差別を解消するためには、研修などを通して社員の意識に働きかける必要があるでしょう。
上司や部下、同僚など複数人の視点から評価する360度評価のように、客観的な評価制度の導入も選択肢です。客観的な評価制度の導入によって、人種や性別で差別されない評価につながる場合もあるでしょう

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アファーマティブアクションに取り組むときの注意点

アファーマティブアクションは、取り組み方を間違えると逆差別に発展するなど、うまく機能しなくなる可能性があります。ここではアファーマティブアクションに取り組む際の注意点について解説します。

別の差別にならないようにする

アファーマティブアクションは、別の差別を生み出す可能性がある点に注意が必要です。少数派への優遇措置は、アファーマティブアクションの一般的な手法でしょう。しかし、この優遇措置によって少数派が優遇され、多数派が差別されるケースがあります。
また、少数派を優遇する措置を取ることで、個人の能力を軽視してしまう可能性も問題です。たとえば、採用面では少数派の採用枠が多いことで、能力や適正がない人材でも採用されることが考えられます。
そのため、無闇に少数派を優遇するのではなく、少数派と多数派を公正に評価できる制度作りが重要です。

状況に合わせて制度の変更を行う

アファーマティブアクションは時代の変化などの要因によって、制度の改変が必要になる場合があります。少数派に対して優遇措置をした結果、改善につながったとしても、そのまま放置すれば、多数派への差別制度につながり、会社に不利益になる場合もあるでしょう。
また、差別意識が解消したら、制度撤廃が必要です。しかし、「組織から差別意識がなくなったか」は具体的な指標がなく、判断が難しいため、変更には慎重な対応が求められます。

経営陣の意識改革が重要

経営陣に差別意識が残っていると、アファーマティブアクションはうまくいきません。経営陣に差別意識が残っている場合には、経営陣から優先的に意識改革していく必要があります
上層部に差別意識が残っていると、周りへの悪影響が大きく、意識改革は困難です。そのため、上層部への意識改革はより重点的に実施する必要があります。
経営陣から積極的に情報発信し、差別意識の解消やそのメリットを伝えることが差別解消のためには必要不可欠です。

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まとめ

アファーマティブアクションは差別の解消に向けて有効な取り組みですが、導入するうえでは慎重な検討が求められます。
多数派への意識改革が求められ、少数派を優遇することで別の差別を生み出さないことが大切です。そのためには、少数派か多数派に関係なく、客観的な評価ができる体制も求められるでしょう。
360度評価のように客観的な評価ができる制度を導入すると、間接的に差別意識の解消につなげられます。


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CBASE 360 HRコラム編集部

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