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スペシャルコンテンツ第七回【360度フィードバックの戦略的活用法】「360度フィードバックの品質をいかに高めるか」

人材開発・組織開発の効果性を高める鍵が、360度フィードバックの活用です。本シリーズでは、360度フィードバックを経営・組織・人事戦略の中に位置づけ、多種多様に活用する方法について論じます。筆者の長年の実務経験に基づくベストプラクティスを述べるとともに、議論を補強し、かつ客観性を保つために、米国における360度フィードバックの最新の議論をまとめた書籍(以下「米国のハンドブック」と呼びます)を座右に置き、適宜引用します。
(本シリーズは、CBASE-Uセミナー『戦略的360度フィードバック実現の条件』(2021年5月~7月に実施)の内容を新たにまとめ直したものです。)

(引用する「米国のハンドブック」)
『Handbook of Strategic 360 Feedback』 Allan H. Church, David W. Bracken, John W. Fleenor, Dale S. Rose (Oxford University Press 2019)

(次の拙著もご参照ください)
『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)

経営の意思決定に用いることができる品質が必要

ここまで、360度フィードバックを人事評価や人材開発、そして組織開発に用いるにあたっての原則について述べてきました。ここからは、さらに具体的に焦点を絞って、たとえば「経営者候補のアセスメント・選抜」、「適材適所配置のための人材情報整備」、「打ち出したバリュー(社員で踏まえるべき価値観)の定着」といった経営のためのツールとして用いていくことを考えます。

それに先立って議論しておかなければならないことが、「360度フィードバックの品質をいかに高めるか」ということです。言い換えれば、「経営者がその情報を使って選抜や、配置を考えても問題がないだけの、人事情報としての十分な品質をいかに担保するか」、ということです。

次の2つがポイントになります。そのことについて、以下、詳細に述べていきます。

  • ・被評価者(対象者)や経営者を初めとする360度評価の結果を利用する人達が、利用目的をしっかりと果たせるようにすること

  • ・評価者(回答者)が、納得感を持って評価できるようにすること

評価やアセスメントにおける品質 - 「妥当性」×「信頼性」

およそ評価やアセスメントにおける品質は、「妥当性(Validity)」×「信頼性(Reliability)」という、2つの側面で把握されます。言い換えれば、経営者から下記のように問われたときに、十分な自信と根拠をもって、「大丈夫です、なぜならば・・・」と答えることができるようにする必要がある、ということです。

  • 「妥当性(Validity)」: 使う目的に照らして、このプログラムでよいのか?すなわち・・・
    ・この設問でよいのか?
    ・この聞き方でよいのか?
    ・この人たちが評価するのでよいのか?
    ・この集計方法、この提示方法でよいのか?

    「信頼性(Reliability)」: この結果は信頼できるのか?すなわち・・・
    ・十分に正確だと言えるのか?
    ・この時たまたまこういう結果になったのではないのか?(同じ条件で)もう一回評価をしたら同じ結果になるのか?

まず最初に「妥当性」が問われ、次に「信頼性」が問われます。たとえば、経営者が「次世代経営者候補の選抜」にあたって参考情報を求めたとき、人事部から「過去の評価履歴」を持ってこられたとします。その場合まず、「過去の評価情報を使うことが妥当なのか?」ということが問われます。「これは過去の仕事における評価結果ではないのか?」「これから就いてもらいたい役職への適性をこれで判断してよいのか?」・・・と。この「妥当性」が満たされない限り、いくら「これらは評価会議で十分に議論した結果です」「過去一貫した傾向を示しています」と、「信頼性」についての説明をしたところで、意味がないわけです。

360度評価結果を提示する場合でも同じです。まず「このプログラム(評価項目や評価方法)でよい理由」、次に、「この結果が信頼できる理由」、という順序できちんと説明する必要があります。結果を提示された側において、妥当性や信頼性についての疑念が残る状態では、フィードバックの効果も半減しかねないためです。

「これこれの実績あるベンダーの、これこれの実績あるプログラムを使っているので大丈夫です」という答え方もできますが、そこはやはり事務局として、プログラムの妥当性と信頼性について、自分の言葉で説明できるようにしておくことが望ましいと言えます。そうすることによって初めて、360度フィードバックプログラムは「お仕着せのものではない自社の/私たちのプログラム」となり、結果の受け入れと活用に対して、経営者や管理職や社員のコミットメントを高めていくことができます。

妥当性の深堀り ステークホルダーそれぞれの期待を満たせるようにすること

「妥当性」とは何か、それをどのように確保するか、もう少し深堀りしましょう。米国のハンドブックでは、「妥当性とはステークホルダーの期待を満たすものであること」という見地から深堀りがなされています。360度フィードバックの恩恵を受けるステークホルダーは多方面にわたり、それぞれが360度フィードバックに期待すること(=成功の定義)も異なります。よって、ステークホルダーごとに、「このプログラムでよいのか」という妥当性評価の視点も異なってきます。それが下記のような表で整理されています。

特に、評価を受ける側でなく、評価をする「評価者」の側もプログラムの恩恵を受けるステークホルダーであるという視点は重要です。評価する側が「評価に参加してよかった」「フィードバックした甲斐があった」と感じることで、360度フィードバックの組織全体への効果が大きく高まるためです。

最大のステークホルダーは「組織」そのものであると言えます。組織としての360度フィードバックプログラムへの最大の期待は、「組織の効果性が高まるだけの、多数の人の行動変化が持続すること」であると言えます。それに直結する内容であるかどうかが、360度フィードバックプログラムの妥当性の最大の判断基準ということになります。

なおステークホルダーとして「経営者」がこの表には登場しませんが、「経営者」は「上司」と「組織」の両方にまたがっていると言ってよいでしょう。

ステークホルダー 成功の定義=妥当性評価の視点
評価者 フィードバックが被評価者に受け入れられ、被評価者の行動が改善されたことが感じられること
職場の人間関係の改善
ネガティブな影響(犯人探しなど)がないこと
フィードバック風土の改善
被評価者(対象者) フィードバックが被評価者に受け入れられ、被評価者の行動が改善されたことが感じられること
コミュニケーションの改善
職場の人間関係の改善
フィードバック風土の改善
自身と職場のパフォーマンス向上
上司 パフォーマンス改善に役立つ、質の高いフィードバック結果にタイムリーにアクセスできること
組織の目標や価値観に沿ったフィードバック内容であること(組織目標に照らした関連性、重要性など)
被評価者の行動改善が感じられること
被評価者が属するチーム運営の改善
フィードバック風土の改善
過度に負担でないこと (時間面、コスト面)
組織 組織の効果性が高まるだけの、多数の人の行動変化が持続すること
プロセスの持続・継続可能性
フィードバック文化の改善
法的なツッコミにも耐えうること
フィードバックと合わせた学習のための環境をサポートできていること

さらに続けて、多様なステークホルダーの多様な期待を満たすことができるよう、360度フィードバックプログラムを推進する上では多くのチェックポイントがある、と米国のハンドブックは述べており、下記のような16項目のチェックポイントが挙げられています。これは「妥当性」確保のためのチェックポイントですが、「信頼性」確保のためのチェックポイントとも被るものとなっています。

この16項目一つ一つの詳細について詳述することまでは本稿ではしませんが、たとえば「⑧被評価者の責任意識」であれば、「フィードバックを受けたあと何をして欲しいか、被評価者に期待されることを伝える」「評価者グループとのミーティング(たとえば部下一同とのミーティング)を義務づける」「(犯人探しを行った等)約束に反した場合のペナルティを設定しておく」・・・といったプログラムの要素を通じて、要件が確実に満たされるようにします。

ステークホルダーの期待を確実に満たすためのチェックポイント
①上位目的との整合性 (Alignment)
②データの正確さ (Accuracy)
③実施事項の明確さ (Clarity)
④協力の獲得 (Cooperation)
⑤タイムリーさ (Timeliness)
⑥信頼性 (Reliability)
⑦洞察性 (Insight)
⑧被評価者の責任意識 (Ratee accountability)
⑨組織としてのコミットメント (Commitment)
⑩受容のし易さ (Acceptance)
⑪組織内一貫性 (Consistency)
⑫匿名性 (Anonymity)
⑬全員回答 (Census)
⑭コミュニケーション (Communication)
⑮強制力 (Constraint)
⑯評価者の責任意識 (Rater accountability)

信頼性の深堀り 評価者が信頼性の高い回答ができるように条件を整えること

「妥当性」に続いて問われる「信頼性」については、米国のハンドブックでは、「信頼性とは、評価者が信頼性の高い回答ができるように条件を整えること」という見地から深堀りがなされています。すなわち、信頼性は、「①プロセス」「②設問/回答ツール」「③評価者」の3つによって担保されるものの、3つの中では「③評価者」がもっとも重要である、と言っています。というのも、評価者が、「目的を理解した上で」「尺度をよく理解して」「真剣に」「自分がよく知る人について」評価をしたならば、その評価結果は信頼できるものとなり、評価者がそのように回答できるように準備することこそが、「①プロセス」の設計や、「②設問/回答ツール」の設計の目的であるとも言えるためです。

そして、信頼性の高い回答を得るために「③評価者」が備えるべき条件が、下記のような表で整理されています。これらの条件はさらに細かく、評価者訓練(ガイダンス)のメニューのあり方や、回答(評価)ツールのUI(ユーザインターフェース)のあり方等にブレークダウンされます。

信頼性の高い回答のために「評価者」が備えるべき条件
目的を共有している (Alignment)  評価者に馴染みのある人事制度と360度のプロセスが統合されているか?
評価する能力がある (Ability) 対象者に関する知識を最適化するように評価者が選ばれているか?
評価者は訓練されているか?
評価者は回答ツールの使用方法を知っているか?
評価者は自分の評価のパフォーマンス(良し悪し)についてフィードバックを受けているか?
正しく評価する動機がある (Motivation) 評価者は評価作業を自分の時間の重要な使い方と考えているか?
その作業は負担が大きすぎないか(コスト/ベネフィット)?
評価者は安心して回答できるか(例:匿名性)?
評価者は自分の評価パフォーマンス(良し悪し)に責任を持っているか?
行動観察の機会がある (Opportunity) 対象者について知識のある評価者が選ばれているか?
評価者は対象者と十分に長い期間一緒に仕事をしているか?

360度フィードバックの品質を高めるPDCAサイクルを確立する

以上、米国のハンドブックを引用しつつ、360度フィードバックの品質、すなわち「妥当性」「信頼性」を高めるための視点を紹介してきました。

まとめると、まずはともかく、360度フィードバックの導入目的をはっきりさせることが大切です。目的がはっきりしなければ「妥当性」判断の基準も明確にならず、確保すべき「信頼性」の度合いもはっきりしないからです。たとえば、導入目的が「人事評価に用いる」場合と「対象者に気づきを与える」場合とでは、「内容は妥当か」「十分な信頼性が確保できるか」の判断基準は異なってくるわけです。

その上で、360度フィードバックの品質が継続的に改善されるようPDCAサイクルを確立することが望ましいでしょう。そのために、「360度フィードバックの品質向上のための事後アンケート」をとることはよい方法です。品質向上のための仕組みがプログラムに組み込まれ、ステークホルダーの目に見えていること自体が、360度フィードバックの品質への信頼を高めます。事後アンケートは、360度フィードバックの回答そのものとは違って、匿名性を確保する必要性はそれほど高くないため、360度フィードバック専用の特別なシステムでなく社内外の簡単なアンケートシステムを使うことでもかまいません。

事後アンケートで聞く内容は次のようなものがよいでしょう。

評価者に対して(回答終了後すぐ)
「設問は適切と感じたか?」
「設問数や回答時間等、回答の負担は最小限だったか?」
「対象者は自分が日頃から業務上関わる人だったか?」
「今回の回答を通じて、私たちがお互いに期待しあえることについて気づきがあったか?」
・・・等

対象者(被評価者)に対して(フィードバック終了後すぐ)
「設問は適切と感じたか?」
「得られた結果に納得感があったか?」
「自身の業務上の行動の改善点について気づきが得られたか?」
・・・等

360度評価の信頼性の本質 - 人による評価の限界をどう理解するか?

以上、360度フィードバックの品質、すなわち、妥当性と信頼性を深堀りする議論を見てきました。

実はまだ、特に「信頼性」については、語り尽くされているわけではありません。いかに評価者が、「目的を理解した上で」「尺度をよく理解して」「真剣に」「自分がよく知る人について」評価したとしても、上司による人事評価と同じく、評価者による甘辛が出てくることは避けられないからです。

次回は、今回の続編として、「360度評価の信頼性の本質 人による評価の限界をどう理解するか?」について論じます。

360度評価につきましては、下記の記事もご参照ください。
360度評価とは?多面評価を採用するメリットとデメリット

当シリーズのバックナンバーは下記からご覧ください。
第一回【360度フィードバックの戦略的活用法】「戦略的360度フィードバックとは何か」
第二回【360度フィードバックの戦略的活用法】「360度評価結果を人事評価にいかに用いるか」
第三回【360度フィードバックの戦略的活用法】「最新のHRテックをいかに取り入れるか」
第四回【360度フィードバックの戦略的活用法】「360度フィードバックの育成パワーの引き出し方」
第五回【360度フィードバックの戦略的活用法】「360度以外のアセスメント手法との組み合わせ方」
第六回【360度フィードバックの戦略的活用法】「人材開発から組織開発への拡大」

 

半蔵門オフィス 代表
南雲 道朋
東京大学法学部卒、日系大手電気通信メーカーのソフトウェア開発企画部門に勤務後、外資系コンサルティング会社にて現場再生のコンサルティングに従事。
1998年以降、マーサージャパン、HRアドバンテージ、トランストラクチャなどにおいて人事・組織に関するコンサルティングや関連するウェブソリューション開発をリード。その経験の総まとめのために、2018年に半蔵門オフィスを設立。
最新の著書に、『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)(2021/3)がある。情報処理学会会員。


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スマレビ HRコラム編集部

スマレビは、株式会社シーベースが提供するHRクラウドシステムです。経営を導く戦略人事を目指す人事向けのお役立ち情報をコラムでご紹介します。