どうすればいい？評価基準の考え方と作り方をわかりやすく解説

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働き方改革、ダイバーシティ、リモートワークの普及、働き方や雇用形態の多様性、、、仕事環境が大きく転換している中で、評価基準を作成しなければならないのは人事担当者にとって頭の痛いところです。
今回は、多くの会社が毎年のように行っている人事考課・人事評価における評価基準の作り方について考え方から解説します。

評価基準とは？

「評価基準」には「評価規準」という同音異義語があります。
「基準」は基となるもので、尺度や評価水準および比較の元とある標準を表します。
「規準」はルール、手本、決められた枠を表し、言い換えるならば規範・規則になります。
人事における評価は、「評価基準」を使用し、社員や部署、チームが目標としたものを達成できたかどうか、どの程度まで近づけたか、など尺度として評価されます。

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評価基準の重要性

適切に作られた評価基準の重要性を解説します。

従業員が感じる不適切な評価の原因

人事評価制度における不満で「評価基準が不明瞭」が一位となる会社が多いようです。
評価の基準が不明瞭だと、評価者の主観に影響されやすく、評価された結果に公正さ・公平さを感じにくくなります。

曖昧な評価基準は人手不足を招く？意外な退職理由

どのような行動、どのような実績がどのように評価され、それが人事考課では待遇に、人事評価では自分の次のステップアップにどのように関わっていくのかが見えなければ、当然ながら、業務へのモチベーションの維持、向上心を持つことは難しくなります。
これはその会社での自分の将来や、昇給、キャリアアップ・キャリアプランを考えにくくなってしまい、結果として早期の離職を招いてしまう危険性があります。
特に給与などの待遇を決める人事考課での納得性の低さは、待遇への不満に直結しますので、離職の動機となってしまいます。

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評価基準の種類

ここでは評価基準の種類について解説します。

年功評価

年功評価はいわゆる年功序列です。
年齢をベースとして昇給昇格などを決定する考え方で、日本ではこれまで年功評価が主でした。
新卒一括採用から年次で評価する手法は、大変管理がしやすく、社員側からも将来設計のしやすさから喜ばれる傾向にありました。
しかし、ここ最近では、働き方の多様性、求められるキャリア・スキルの変動や、人材コスト等の観点から、年功評価から離れる会社や、年功評価の割合を下げる会社が目立っています。

能力評価

能力評価が、与えられた色も遂行する能力の評価で、一般的に職能資格基準書又は職能資格要件書等で定める場合が多く見られます。
職務を遂行する上で必要なスキルや知識などが評価の対象となり、企画力、交渉能力、理解力といったものも職務遂行の上で必要な潜在的能力として評価される場合もあります。
メリットは社員の持っているスキルを的確に把握することができるので、担当させる業務とスキルとのミスマッチを防げること、社員にも求められるスキルがわかっているため、能動的に不足するスキルの習得やキャリアアップに向けての取り組みを始めることが可能になります。

職務評価

職務評価はそれぞれの職務の内容や性質を分析し、そこに必要となる技能、知識、与えられる負荷、責任、作業条件等の要素に基づいて、相対的な価値を評価します。
製造業などの結果を数値化しやすい現場仕事に対し適応しやすい評価制度といえます。

役割評価

役割評価とは、社内及び業務内での役割に応じて評価を決定するものです。役職者としての評価とは別軸として、仕事内容を主軸に置いた制度になります。仕事の持つ難易度や与えられている責任の度合い、期待される結果や行動などに対し評価がつきます。
評価基準の作り方として多く見られるのは、仕事内容の難易度などから決定し、評価基準を策定していくという流れです。

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評価基準の作り方

評価基準の作り方について解説します。

会社の経営方針、目標から考える

評価基準の作り方でまず大切な事は、会社の経営方針や目標から考えて作成するということです。
会社の経営方針、目標に対し、その社員が、そのチームが、その部署がどのような成果を上げることを期待するのかを考えます。そしてその求める成果に向けての役割を評価の土台として評価の基準を考えていきます。

基本の３つの評価をベースに指針と項目を作る

評価基準の作成には基本となる3つの評価
　・成果(業績)評価
　・能力評価
　・情意評価
をベースに、指針と項目を作り上げていくと作りやすくなっていきます。
成果(業績)評価は、期初に設定されていた業務目標や、実際の業務に対して評価するものです。評価すべき内容が数値化しやすいのが特徴です。
能力評価では社員それぞれが能力をどれだけ発揮し、業績での結果や貢献につながったかを評価の対象とします。「実行力」「企画力・企画力」「解決力」「課題改善力」といったものが評価の中心となるため、数値化が難しい分野が多く、具体的に数字的評価が可能なものは数値化しておきましょう。
情意評価は業務に対する勤務態度や姿勢を評価します。「責任感」「積極性」「協調性」などが評価対象です。
こちらも数値化が難しいところがあるため、勤怠など数字で表されるものを評価として優先しがちになりますが、積極的・能動的に取り組んでいるかどうかを客観性を持って評価できる基準であることも大切です。

評価基準の項目の延長上に成果のイメージを

評価基準は、社員の品定めをするために作られるものではなく、評価しフィードバックや適切な教育・研修等の延長線上に社員個人の成長ややりがい、会社としても業績の向上を考えなくてはなりません。

キャリアで評価項目と基準を調整する

中途採用や正規雇用・非正規雇用、継続勤務の中でのキャリアチェンジなど、最近は同じ業務に取り組む社員でも、背景に持っているキャリアも対応となりました。
その社員が積み重ねてきたキャリアに応じた評価基準にしなくては、違う土俵の社員たちを杓子定規で評価することとなってしまいます。
適切で公正な評価基準とするために、評価項目とともに評価基準を調整しましょう。

行動・プロセスにも評価基準を

通知がしやすい評価対象ばかりに評価基準が傾きがちですが、会社の業績の向上や経営目標の達成のため、通じれば表しにくい社員の行動にも評価の光を当てることが必要です。
そのため、評価基準には行動・プロセスも評価の対象として盛り込むことが必要です。

評価基準の共有

作成した評価基準は、しっかりと共有し、社員それぞれがどのようにすれば評価を高く得られるのかと言うことが理解できるように認知に努める必要があります。
ここはしっかりいけないと、評価基準の曖昧さに不満を持たれてしまう可能性が高くなります。

相対評価か絶対評価か

相対評価、絶対評価とは？

相対評価とは、周囲と比較してその人がどのあたりにいるかを示す評価になります。
絶対評価とは、純粋にその人個人だけで評価を考えるものです。
かつての学校の通知表の付け方を例として考えるとわかりやすくなります。例えば、相対評価はクラスの中で成績上位5%が5、そこから上位10%が4、のように全体との比較で評価がつきます。
これに対し絶対評価は、定期試験の合計点と授業中の態度得点化したもの合わせ、何点以上が5、そこから何点から何点までが4、のように、純粋にその人が獲得した特典によってのみ評価されます。

従業員の納得度を高めるならば絶対評価

相対評価を軸としてしまうと、周囲に対して自分の位置がどこであるかと言うことに社員が意識を集中させてしまい、周囲との調和が保てなくなったり、周囲と自分を比較して自信を失ってしまったりする可能性があります。また若年層では、学校教育の影響から、周囲と比べられることを極端に嫌がる社員も目立つようになりました。
その点、絶対評価であれば、達成すべき目標にのみ集中することができ、また出された評価についても社員が受け入れやすいため、納得性の高い、公正な評価として社員が納得しやすくなります。

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明確な評価基準を作った後に起こる問題

社員の納得度を高めるために明確な評価基準を作成することは大切ですが、一方で、そこから起こる問題についても対策を考えなくてはいけません。

現場の評価担当者の負担

評価基準を明確なものにすると、現場の評価者の裁量で調整できたゆとり的なものが排除されることが多くなります。
それゆえ、細かな評価まで現場で必要とされ、評価者の業務量を増やしてしまいます。

現場の被評価者の負担

評価する側の負担が増えるだけでなく、評価される側も評価の基準が明確な分、細分化されることが多くなり、自己評価の作業量が増えてしまうことになります

人事担当者の負担

評価者、被評価者への負担が増せば、当然、そこに向けてのケアも含め、準備・実施・取りまとめ・情報管理などで人事担当者の負担も大きくなります。
また、明確な評価基準により、細かな評価が必要となれば、評価者・被評価者双方への説明機会を増やし、十分な理解の上で評価基準を導入するのが良いでしょう。

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評価基準が問題とならないために必要なこと

公正さが前面に出ている評価基準である

評価基準の他、項目、評価手法を社内で共有し、社員の理解を深めてからの人事考課・人事評価の実施は、公正性が高められ評価側・批評家側の納得性を高められます。
特に評価基準の公正さを全面に出すためにも事前の周知・理解の徹底をしましょう。

実際の評価では基準にとらわれすぎないようにする

5段階、7段階などで評価基準を点数化して評価する手法もありますが、この場合、社内・部署内の円滑油的な立場として活躍する社員の評価が低くなりがちです。
実際の評価では基準に捉われ過ぎず、評価者のコメントを優先するなどで数値化ではカバーできない部分を補う柔軟性も大切にしましょう。

日頃のコミュニケーション

評価基準を適切に作成するためにも、実際の評価を円滑に実施するためにも、人事担当者と社内各部署間とのコミュニケーション、社内、部署内でのコミュニケーションが良い状態で保たれていることが大切です。

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まとめ

今回は、人事考課・人事評価における評価基準について解説しました。
評価者・被評価者の納得性の高い評価基準は、社内での相互理解を高め、社員の能力開発や成長、業績向上へのモチベーションアップにも欠かせないものです。
日頃のコミュニケーションで、社内の状況を把握し、自社に合った評価基準の採用は大切ですね。

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HRコラム編集部

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