スペシャルコンテンツ第五回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度以外のアセスメント手法との組み合わせ方」

人材開発・組織開発の効果性を高める鍵が、360度フィードバックの活用です。本シリーズでは、360度フィードバックを経営・組織・人事戦略の中に位置づけ、多種多様に活用する方法について論じます。筆者の長年の実務経験に基づくベストプラクティスを述べるとともに、議論を補強し、かつ客観性を保つために、米国における360度フィードバックの最新の議論をまとめた書籍（以下「米国のハンドブック」と呼びます）を座右に置き、適宜引用します。
（本シリーズは、CBASE-Uセミナー『戦略的360度フィードバック実現の条件』（2021年5月~7月に実施）の内容を新たにまとめ直したものです。）

（引用する「米国のハンドブック」）
『Handbook of Strategic 360 Feedback』　Allan H. Church, David W. Bracken, John W. Fleenor, Dale S. Rose （Oxford University Press 2019）

（次の拙著もご参照ください）
『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)

適性把握のための３６０度フィードバック

人のパフォーマンスの評価は、アウトプットである「成果」の評価と、成果へのプロセスである「行動」の評価を組み合わせることで、万全のものになります。３６０度フィードバックは、人のパフォーマンスを行動の側面から測定する、効果的な手法です。

３６０度フィードバックの強みは、多くの視点（評価者）を入れて、多くの側面（評価項目）から行動を評価することで、直近の成果のみならず、その人が将来上げる成果を予測し、適材適所の人材活用につなげることができることにあります。たとえば、「商品開発」に従事している人が、直近の成果に直結する「進行管理」を適切に行っているのみならず、「プロセスの標準化」をよく行っていたり、あるいは、「メンバーの育成」をよく行っていたりしたならば、次は、「標準化」や「育成」のミッションを意図的に与えることで、本人の適性や才能を活かしたより大きな成果を期待することができるでしょう

つまり、３６０度フィードバックは適性把握のための効果的な手段でもあるのです。ただし、３６０度フィードバックは、現在の職務遂行の中で顕在化した能力を評価するものなので、潜在的な能力や志向性は別の手段で把握した方がよいのではないか、という議論が出てきます。つまり、適性把握を行うためには、３６０度フィードバックだけではなく、それ以外のアセスメント手法も組み合わせた方がよいのではないか、というのが今回の論点です。

人間の能力の全体像を氷山に喩える、次の「氷山モデル」を参照するとわかりやすいでしょう。氷山モデルでは、職務遂行能力といっても、その全体像は氷山のようなものであり、見える部分と水面下に沈んで見えない部分がある、とされます。３６０度フィードバックで確実に測定できるのは、水面上の目に見える「行動」や、発揮された「知識・スキル」までであり、本人の内面や奥底に位置する「生来の資質」や「パーソナリティ（性格）」や「価値観・関心」は、行動観察に基づく３６０度フィードバックではとらえきれないのではないか、しかしそれらは、その人の業務上のパフォーマンスに大きな影響を及ぼしうるし、特に将来のキャリアを考える上では重要になりうるので、それをどのようにとらえたらよいか、というのが論点です。

行動とパーソナリティの両方を把握する意義

米国のハンドブックでは、次のようなマトリックスを用いて、この問題を論じています。「求められる行動を現実に発揮している」ということと、「その行動をとろうとする内面的な傾向=パーソナリティがある」ということとを分けて、かつ組み合わせて考えることで、将来の成果の予測も、成果を上げるための指導も、より的確に行えるようになる、というのです。行動を「What」だとしたら、パーソナリティは「Why」に相当するとも言っています。

たとえば、行動を同じレベルで発揮していたとしても、その行動をとる内面的な傾向がない場合には、その行動を今後維持するためには意図的な努力が必要であり、そのことで消耗しないための「エネルギーマネジメント」が奨められます。たとえば、性格的には内向的で自分の価値観を大事にするタイプであるが、役割においてはオープンでフラットなコミュニケーション行動が求められるので無理してそのように振る舞っているような場合には、「コミュニケーション」の時間のあとにしっかり休息の時間を入れるエネルギーマネジメントを心がけることで、役割を長く続けられる可能性が高まるでしょう。

あるいは逆に、オープンでフラットなコミュニケーション行動をとることが、自身の内面的な傾向と合致している場合には、消耗しないための工夫ということは考えないですみますし、その人の「ゾーン」に入った場合には、大きなエネルギーが生まれてくるでしょう。一方、良いことばかりかというとそうでもなく、「やりすぎのリスク」があるとされます。たとえば、相手に引かれてしまったり、同じタイプではない相手を消耗させてしまったりするかもしれません。よってそのような状況が生まれないよう、心がけなければなりません。

米国のハンドブックは、行動の測定は３６０度で十分であるが、パーソナリティの測定にはパーソナリティアセスメントを用いることになる、と言っています。そして、米国で広く用いられているパーソナリティアセスメントツールが紹介されています。米国では、心理学者が企業人事や組織開発に携わる伝統があることから、心理学者の成果物であるパーソナリティアセスメントツールが使われる場面が、日本に比べて多いのです。

行動とパーソナリティの両方を測定・フィードバックする実際

米国のハンドブックでは、続けて、行動とパーソナリティの両方を測定してフィードバックする事例が紹介されています。「３６０度フィードバック」と「パーソナリティ・アセスメントツール」を併用したフィードバックを受けることで、単に３６０度フィードバックだけを受けるよりも、自己理解が深まる、というのです。

あるシリコンバレーの女性マネージャーの場合（下図）には、自分では頑張っているつもりの「手綱をとる」「移譲する」「革新する」といった行動について、自分が思っているよりも他者評価が低く、それは、自分のパーソナリティである「慎重な」「しっかり相手をフォローする」志向性と合致していないからであり、それに気づくことによって、彼女は自分のパーソナリティにより合致した、マネージャーとしての役割発揮の仕方の考察に導かれた、と言います。

このようなフィードバックを可能にするためには、 「３６０度フィードバック」の評価項目と、「パーソナリティ・アセスメントツールの評価項目」を対応づける必要があり、そのための方法として、「ビッグファイブ」と呼ばれるパーソナリティ特性の大分類をガイドラインにして両方の評価項目を重ね合わせ、対応づけを図ることができると言っています。

自身の傾向を十分に掘り下げて方向を定める

さて我々はどう対応するのがよいでしょうか？３６０度フィードバックとパーソナリティ・アセスメントツールを組み合わせて使った方がよいのでしょうか？

すでに社内で使われ、定着しているパーソナリティ・アセスメントツールがあるのならば、それを使ってもよいでしょう。しかしそうでないのであれば、３６０度フィードバックと別のツールをあえて導入してパーソナリティを測定する必要まではない、というのが筆者の考えです。

新たに人材の評価軸を導入することには、人材評価の軸が増えて議論が複雑化したり混乱したりするリスクもあります。人材の評価尺度は、社員一人ひとりが自分自身で使いこなすことができ、組織としても共通の理解の元に議論できる、組織に定着したものであることが望ましいのです。

先に紹介した米国のハンドブックの議論のように、「３６０度フィードバック」の評価項目と「パーソナリティ・アセスメントツールの評価項目」を対応づけることができるということは、実はそれぞれ同じことを評価しているということにほかなりません。よって、３６０度フィードバックの評価項目の妥当性を、ビジネス上の成果との関連性の側面から検証するとともに、パーソナリティとの関連性も検証するのがよいでしょう。その際、米国のハンドブックが言うとおり、「ビッグファイブ」と呼ばれるパーソナリティ特性の大分類も役に立ちます。３６０度フィードバックの評価項目を適切に設計するならば、「氷山モデル」の上方（成果）から下方（パーソナリティ）まで一気通貫する評価項目を組むこともできるのです。（このことについては、本稿の最初に紹介した拙著『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』もご参照ください。）

パーソナリティとも紐づくように評価項目を設定した上で、３６０度フィードバックの振り返りを深く行うことでパーソナリティテストを受けるのと同等の効果を得ることを、筆者はお奨めしています。具体的には、自己評価と他者評価のギャップの理由を突き詰めて考えるのです。自分のパーソナリティに合致している行動であれば、自身でそれほど努力しなくても、自身の行動は他者に対して意図したとおりの影響を及ぼしますし、逆にそうでなければ、なかなか影響を及ぼすことができません。そのことを掘り下げて、自身はどのような成果、どのような行動、どのような自身の志向性に焦点を当てるのがよいか、考えるのです。

本サイト主催の株式会社シーベースの深井社長は、３６０度フィードバック結果の振り返りを行うにあたって、「自身のライフラインを振り返ってみる」ことで、自身のパーソナリティや志向性が浮かび上がってくる、と語っていました。すなわち、今現在の仕事の中での自身の行動を振り返るだけでなく、子供の頃から自身がどのような局面で強みを発揮してきたか、あるいは弱みが現れてきたか、時系列で、その浮き沈みをあえて折れ線グラフ化して振り返ってみることで、自身の志向性、行動の癖、そして今後の方向性が浮かび上がってくる、というのです。

そのような自身のライフラインの振り返りが、パーソナリティテストを受ける以上の振り返り効果を有することは、容易に想像できます。個人の振り返りにとどまらず、チームビルディングにあたってそのような情報も含めてお互いに自己開示をすることで強固なチームが出来上がる、という場合もあるでしょう。お奨めさせていただきたい方法です。

360度評価につきましては、下記の記事もご参照ください。
360度評価とは？多面評価を採用するメリットとデメリット

当シリーズのバックナンバーは下記からご覧ください。
第一回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「戦略的３６０度フィードバックとは何か」
第二回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度評価結果を人事評価にいかに用いるか」
第三回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「最新のHRテックをいかに取り入れるか」
第四回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度フィードバックの育成パワーの引き出し方」

次回は、「人材開発から組織開発への拡大」について論じます。

半蔵門オフィス　代表
南雲 道朋
東京大学法学部卒、日系大手電気通信メーカーのソフトウェア開発企画部門に勤務後、外資系コンサルティング会社にて現場再生のコンサルティングに従事。
1998年以降、マーサージャパン、HRアドバンテージ、トランストラクチャなどにおいて人事・組織に関するコンサルティングや関連するウェブソリューション開発をリード。その経験の総まとめのために、2018年に半蔵門オフィスを設立。
最新の著書に、『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』（経営書院）（2021/3）がある。情報処理学会会員。

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