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スペシャルコンテンツ第二回【360度フィードバックの戦略的活用法】「360度評価結果を人事評価にいかに用いるか」

本シリーズについて

人材開発・組織開発の効果性を高める鍵が、360度フィードバックの活用です。本シリーズでは、360度フィードバックを経営・組織・人事戦略の中に位置づけ、多種多様に活用する方法について論じます。筆者の長年の実務経験に基づくベストプラクティスを述べるとともに、議論を補強し、かつ客観性を保つために、米国における360度フィードバックの最新の議論をまとめた書籍(以下「米国のハンドブック」と呼びます)を座右に置き、適宜引用します。
(本シリーズは、CBASE-Uセミナー『戦略的360度フィードバック実現の条件』(2021年5月~7月に実施)の内容を新たにまとめ直したものです。)

(引用する「米国のハンドブック」)
『Handbook of Strategic 360 Feedback』 Allan H. Church, David W. Bracken, John W. Fleenor, Dale S. Rose (Oxford University Press 2019)

(次の拙著も参照ください)
『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)

360度評価を人事評価に用いるニーズの高まり

360度フィードバックは長年多くの企業で、人材育成のために活用されてきました。それを、人事評価のためにも活用する・・・そのような機運が高まっています。その背景には、中間管理職に対して、業務のマネジメントもさることながら、部下を育てるピープルマネジメントがより大きく求められるようになっている、ということがあるでしょう。すなわち、管理職としてのパフォーマンスが正しく評価されるためには、管理職の言わば「顧客」でもある部下からの評価も取り入れるべき、という声が高まっているのです。
そのような背景のもと、「360度評価を人事評価のために用いたいが、どういう点に気をつけたらよいか?」という質問を筆者もよく受けます。時には、次のように踏み込んだ質問をいただくこともあります。

・ 評価に用いる場合、360度評価の結果は、どれくらいの重みで最終評価に反映させるのがよいのか? 3割くらいだとどうか?

・ 360度評価においては評価者によって評価のバラツキが大きいことがあるので、極端に高い/最も低い評価は予めデータから除いて人事評価データを作った方がよいのか?

360度評価結果は、あくまでも人事評価の「参考情報」として用いる

それに対し筆者は、多くの場合次のように回答しています。

・ 360度評価の結果は、直接人事評価結果に反映させるのではなく、人事評価の「参考情報」として用いるという姿勢が妥当

・ 360度評価が定着し、そのデータの有用性や信頼性が認知されてくれば、人事評価において参考にされる度合いもおのずから高まってくるので、焦ったり無理することなくそのような機運を醸成すればよい

つまり、人事評価目的に用いるかどうかというのは、「用いる/用いない」の2択ではないのです。 人事評価の責任者や評価の場に対して、 360度評価の結果を参考情報としてわかりやすく適切な形で示せば、おのずから人事評価に影響を与えます。考えるべきは、納得性ある人事評価を導くために、360度評価結果を、誰に対して、どのようなタイミングで、どのように開示していくか、ということなのです。

人事評価に用いる前提…360度評価プログラムと人事評価制度を一貫させる

360度評価結果を人事評価において積極的に参考にしてもらうためには、360度評価プログラムの内容が、人事評価制度の内容と一貫するものでなければなりません。たとえば、人事評価制度上の評価項目との関係が明らかでない「流行りのリーダーシップモデル」に基づく360度評価結果を「人事評価」に反映させるとすれば、人事評価制度の正当性を揺るがせることにもなりかねないでしょう。
あるいは、人事評価制度ではしっかりと評価者訓練を義務付けているのにも関わらず、「お気楽に無責任になされた回答が混じっているのではないか?」と思われている360度評価結果が「人事評価」に影響を及ぼすことになってしまっても、同様でしょう。
そのことに関連して、「米国のハンドブック」は、360度評価結果を人事評価に用いるためには、次の前提が満たされている必要があると言っています。すなわち、組織の中において、360度評価についての理解が浸透し、評価の心構えが醸成されていることが必要なのです。キーワードはアカウンタビリティ(責任)です。


1. 関係者皆が、360度評価が、何に用いるためのどのようなプロセスなのか理解していること (すなわち、人事評価にも用いられるのならば、どのような仕方で用いられるのか理解していること)

2. 回答者の側に対して、年間を通じて他者を観察し、フィードバックする習慣を推奨していること (すなわち、しっかり評価の心構えができていること)

3. パフォーマンスの鍵となる要因に焦点を当てた評価項目となっていること (すなわち、人事評価に用いることが妥当だと見なされる項目であること)

4. パフォーマンスを高めるためのリソース(研修やコーチ)を提供していること (すなわち、評価結果を受けて、次のアクションをとれるようになっていること)

5. フィードバックが組織文化の一部になっていること。すなわち、皆(評価者、対象者、上司)がフィードバック(与えること、受けること、活用すること)を自らの「責任(アカウンタビリティ)」とする文化になっていること。 「アカウンタビリティ」の意識を高めるためには、対象者が受けたフィードバックのポイントや、それに基づいて自らの行動を変えていく計画を評価者と共有するような場を持つことが効果的。それにより、好循環(ポジティブフィードバック)が働き、フィードバック文化が強化されていく。

育成目的からパフォーマンスマネジメント目的への移行過程

そして、育成目的から人事評価を含むパフォーマンスマネジメント目的への移行過程について、米国のハンドブックは次のように整理しています。この移行過程とは、360度フィードバックレポートやデータの共有範囲を広げていく過程であることに注意します。広げるに伴い、360度フィードバックの効果の範囲や、影響力が高まっていくのです。


【Step1: 個人の育成】 
人材開発イベント(研修やトレーニング)としての360度フィードバック
・ 評価者の選定と評価依頼は、対象者が自分で行う
・ 評価結果(フィードバックレポート)は対象者本人のみに開示される

【Step2: 個人の育成から組織開発へ】
組織開発プログラムとしての360度フィードバック
・ 評価者選定と評価依頼は、対象者と組織が共同で行う
・ 評価結果(フィードバックレポート)を受けて、対象者は、それに基づく行動計画を上司やコーチと正式に話し合う

3. 【Step3: 組織開発から人事評価へ】
戦略遂行に結びついた、正式な人材開発および評価プロセスとしての360度フィードバック
・ 評価者選定は組織(人事、上司)が責任を持って行う
・ 評価結果(フィードバックレポート)は、対象者と上司の間で正式に議論されるとともに、人事や育成のための参考情報となる

【Step4: パフォーマンス評価の正式な仕組みへ】
正式なパフォーマンス評価プロセスとしての360度フィードバック
・ 評価者選定は、組織(人事、上司)として行う
・ 評価結果(フィードバックレポート、データ)は、組織として正式に管理するとともに、人事の検討(タレントマネジメント)や意思決定の際に直接用いられる

試行&検証を重ねることも大切: 企業事例

360度評価結果を人事評価情報として用いるにあたっては、予め試行&検証を重ねることも望ましいあり方です。すなわち、次のことを十分に議論した上で、正式に、人事評価制度(あるいはパフォーマンス評価制度)と統合していくのです。

・ 360度評価結果はこれまでの人事評価結果と相関しているか?
・ 相関がある評価項目と相関のない項目があるのではないか?
・ 相関がない項目があるとすれば、そのことをどう解釈して、人事評価制度の刷新につなげていくか

そのことに関連して、米国のハンドブックにおいては、興味深い企業事例(ゼネラルミル社の取り組み)が紹介されています。その事例では、育成目的から評価目的に用途を広げるにあたって、まず3年間、同じ評価項目を用いて「上司評価」と「360度評価」を行い、結果を見比べ、従来から行ってきた上司評価と360度評価との間にどのような一致/不一致があるか傾向を精査し、不一致傾向がある点については、360度評価結果を新たに取り入れることで人事評価制度にどのような新たな価値を加えるのか明確にした上で、正式な人事評価プロセスの中に360度評価を組み込む、というステップを踏んでいます。これくらいしっかりした移行プロセスを踏むことができれば理想です。


ゼネラルミル社の取り組み
360度を人事評価に用いる試行として、工場の150名のマネージャーを対象に、3年間、「上司による評価」と「周囲からの360度評価」の関係を探った。

【試行の取り組みを通じてわかったこと】
1. 「業績」 vs.「行動」 の対立が明らかになった。長期を犠牲にして短期の業績を上げる例や、部下を疲弊させて業績を上げる例も明らかになった。
2.評価者のタイプにより、パフォーマンスを異なる視点で見ることが明らかになった。上司による評価と、360度評価と結果の相関は低く、どの項目を重視するかも異なる。上司は結果を重視し、周囲は関係構築を重視する。上司と周囲では、同じ評価項目を評価する時にも、評価傾向が異なる。

【これからの360度評価の使い方】
1. 「過去の評価」と「未来の予測」という観点から、未来のパフォーマンスの予測には360度評価を重視
2. 「戦略的方向性とのフィット」という観点から、これから強化したい方向性を向いているかどうかの判断には360度評価を重視

「360度評価を人事評価に使えるか」と悩む前に、まずは360度評価と人事評価との相関を見てみることから始めることはいかがでしょうか?

360度評価につきましては、下記の記事もご参照ください。
360度評価とは?多面評価を採用するメリットとデメリット

当シリーズのバックナンバーは下記からご覧ください。
第一回【360度フィードバックの戦略的活用法】「戦略的360度フィードバックとは何か」

次回は、「最新のHRテックをいかに取り入れるか」について論じます。

著者の紹介

半蔵門オフィス 代表
南雲 道朋
東京大学法学部卒、日系大手電気通信メーカーのソフトウェア開発企画部門に勤務後、外資系コンサルティング会社にて現場再生のコンサルティングに従事。
1998年以降、マーサージャパン、HRアドバンテージ、トランストラクチャなどにおいて人事・組織に関するコンサルティングや関連するウェブソリューション開発をリード。その経験の総まとめのために、2018年に半蔵門オフィスを設立。
最新の著書に、『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)(2021/3)がある。情報処理学会会員。